建议先阅读上一篇《要事第一（上）》和《要事第一（中）》

授权：高效能的秘诀

授权是提高效能或效能的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。

其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团队的成长。已故名企业家潘尼(J.C.Penney)曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独立难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。

由此可见，授权也与公众的成功有关，此处我将讨论授权与个人管理技巧的关系。

授权是事必躬亲与管理之间的最大分别。事必躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都属于这一类。

反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。

假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果，那么管理者经由有效的授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已。

两种类型的授权

授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。

• 下达指令

放不开手的管理者坚持一人独挑大梁，属下惟命是从，意即不做任何决策、不负任何责任。

有一次，我们全家去滑水。擅长滑水的儿子由我驾船拖着滑行，我的妻子负责拍下他的精采动作。起先我叮咛她慎选镜头，因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。

可是愈担心底片不够或妻子技术欠佳，我愈无法放手让她拍。到最后，演变成我下口令，妻子才按快门。

这就是下达指令型的授权，必须亦步亦趋地监督。这种方式常被采用，但成效如何呢？有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢？

• 充分信任

充分信任型的授权，才是有效的管理之道。这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责。起初，也许会比较费时，但绝对值得。

充分信任型授权必须双方对以下事项，有足够的默契与共识：

• 预期的成果：管理与被管理的一方须对预期的结果与时限进行沟通，宁可多花时间讨论，确定彼此认知无误。讨论重点在成果，不在手段。
• 应遵守的规范：授权有一定的限度，所以必须加以规范，但切忌太多，约束太多。 然而也不可过度放任，以致违背了原则。对可能出现的难题与障碍，应事先告知对方，避免无谓的摸索。
• 可用的资源：双方确定可用的人力、物力、财务、技术或其他资源。
• 责任的归属：约定考评的标准及次数。
• 明确的奖惩：依据考评结果订定赏罚，包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。

仍以我家为例来说明。有一年，我们开家庭会议，讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果不问可知，因为孩子还小，我与妻子分担了大部分工作。当时年仅7岁的史蒂芬已相当懂事，自愿负责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。

我指着邻居的院子对他说：“这就是我们希望的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你可以自己想办法使院中充满绿意，用水桶、水管或喷壶浇水都行。”

又为了把我所期望的整洁程度具体化，我俩当场清理了半边的院子，好给他留下深刻的印象。

经过两星期的训练，史蒂芬终于完全接下了这个任务。我们协议一切由他作主，我只在有空时从旁协助。此外，每周两次，他必须带我巡视整个院子，说明工作成果，并自行判断表现成绩。

当时并未谈到零用钱的问题，不过我很乐意付这笔钱。我想，7岁大的孩子应该已有责任感，足以负担这个任务。

那一天是星期六，一连过了3天，史蒂芬毫无动静。星期六才做的决定，我不奢望他立即行动，星期天也不是工作日，可是星期一他依然故我。到星期二，我已经有些按捺不住。不幸的是，下班之后，院内脏乱依旧，史蒂芬却在对街的公园里嬉戏。

我感到极度失望，忍不住想要唤他过来整理院子。这么做可收立竿见影之效，却会给孩子推卸责任的借口。于是我勉为其难忍耐到晚餐用毕，才对他说：“照前几天的约定，你现在带我到院子里，看看工作成绩，好不好?”

才出门他就低下头，过不多久更抽噎地哭起来。

“爸，这好难哟!”

很难？我心里想：你根本什么都没做。不过我也明白，难的是自动自发，于是我说：“需不需要我帮忙呢?”

“你肯吗？爸！”

“我答应过什么？”

“你说有空的时候会帮我。”

“现在我就有空。”

他跑进屋去拿来两个大袋子，一人一个，然后指着一堆垃圾说：“请把那些捡起来好不好?”

我乐于从命，因为他已开始负起照顾这片园地的责任。

那年暑假我总共又帮了两、三次忙，之后他就完全独立作业，悉心照顾一切。甚至哥哥姐姐乱丢纸屑，立刻就会受到指责。他做得比我还好。

信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴，但需要时间与耐心。惟有经过相当的训练与陶冶，才能培养足够的能力，不致有辱使命。

我相信，善于授权可以收事半功倍之效，且对双方都有益处。不过授权者必须真心诚意以管理为出发点，而不是只求效果。比方整理房间，做父母的自然是得心应手。但为了训练子女，就得耐住性子，给他们时间，放手让他们去做，父母只能从旁指导。纵使一时浪费时间，将来却能省掉不少麻烦，这种投资绝对值。至于获授权的人，既拥有自主权，也就无从推委，惟有竭力达成目标，不负所托。

授权的大原则不变，权限却因人而异。对不够成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且充分提供资源；监督考核则较频繁，奖惩也更直接。对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。

成功的授权是有效管理的表征，重要性可想而知。

立即行动

一、找出一件一直为你所忽略，但是会对个人或事业产生重大影响的事，写下来作为近期目标。

二、估计自己花在这四类事务上的时间，然后连续3天记录行事历，每15分钟为1单位，验证估计正确与否。你是否满意自己运用时间的方式？有没有应当改弦更张之处？

三、列举可授权的事项及合适的授权对象，并付诸行动。

四、规划下一周的活动，依据不同的角色设定目标，再把目标转换成行动，列入行事历。一周过后，检讨自己是否成功地把人生目标和价值观溶入日常生活，意志是否坚定？

五、下定决心，以后每周固定规划行事历，并选择一定时间来进行。

六、设计合用的表格，可参考范例。

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集大成的时间管理理论

• 第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌中调配时间与精力。
• 第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要。
• 第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以分配，争取最高的效率。
• 第四代理论主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。

第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念。固然每做完备忘录上的一件事，会带给人成就感，可是这种成就不一定符合人生的大目标。因此，所完成的只是必要而非重要的事。

然而好此道者不在少数，因为阻力最少，痛苦与压力也最少。更何况，根据外在要求与规律行事，容易推卸责任。这类经理人缺乏效率，缺乏自制力与自尊。

执行第二代的人自制力增强了，能够未雨绸缪，不只是随波逐流，但是对事情仍没有轻重缓急之分。

第三代理论则大有进步，讲究理清价值观与认定目标。可惜，拘泥于逐日规划行事，视野不够开阔，难免因小失大。第一、三类事务（参考上篇）往往占去所有的时间，这是第三代理论最严重的缺失。

不过以上三代理论的演进，仍有可资借鉴的地方。第四代理论便在旧有基础上，开创新局面。以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成。

管理方法六大标准

有效的个人管理方法须符合以下标准：

一、一致：个人的理想与使命、角色与目标、工作重点与计划、欲望与自制之间，应和谐一致。

二、平衡：管理方法应有助于生活平衡发展，提醒我们扮演不同的角色，以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要的人生层面。有人以为某方面的成功可补偿他方面的遗憾，但那终非长久之计。难道成功的事业可以弥补破碎的婚姻、孱弱的身体或性格上的缺失?

三、有重心：理想的管理方法会鼓励并协助你，着重虽不紧迫却极重要的事。我认为，最有效的方法是以一星期为单位订定计划。一周7天中，每天各有不同的优先标的，但基本上7日一体，相互呼应。如此安排人生，秘诀在于不要就日程表订定优先顺序，应就事件本身的重要性来安排行事历。

四、重人性：个人管理的重点在人，不在事。行事固然要讲求效率，但以原则为重心的人更重视人际关系的得失。因此有效的个人管理偶尔须牺牲效率，迁就人的因素。毕竟日程表的目的在于协助工作推行，并不是要让我们为进度落后而产生内疚感。

五、能变通：管理方法应为人所用，不可一成不变，视个人作风与需要而调整。

六、携带方便：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正。

根据实际经验，我设计出一种符合以上诸条件的表格。其实，许多优秀的第三代管理工具，也值得采用，只是实际做法或具体运用因人而异罢了。以下举实例说明如何以原则为重心，建立起充分掌握重点的一周行事历。

个人管理四步骤

有效的个人管理可分为四个步骤：

• 确定角色

首先，写下个人认为重要的角色。假若以往不曾认真考虑这个问题，就把这时闪过脑际的角色逐一写下。除了“个人”以外，父母、儿女、职员、老师……凡是你愿意定期投入时间精力的，都可以纳入其中。

不必想得太严肃，仿佛立下终身职志，只须考虑未来一周中应该扮演的角色即可。

请看以下两例，是一般人如何看待他们所扮演的各种角色：

1. 个人
2. 丈夫/父亲
3. 新产品经理
4. 研究经理
5. 人事经理
6. 行政经理
7. 公司董事长
8. 个人发展
9. 妻子
10. 母亲
11. 房地产推销员
12. 主日学老师
13. 交响乐团董事

• 选择目标

其次，为每个角色订定未来1周欲达成的2至3个重要成果，列入目标栏中。

这些短期目标应与使命宣言中的终极目标有所关联，至少有一部分如此。即使不曾写过使命宣言，也可以自己设想每一角色及重要目标。在未来1周的目标中，务必有一些真正重要但不急迫之事。

• 安排进度

现在，根据上面所列目标，安排未来7天的行程。比方说，目标之一是完成个人使命宣言初稿，那么不妨在周日抽出连续2个小时完成此事。通常星期日(或一周中对你最有意义或最特殊的一天)，正是思考如何提升自我及规划一周行事的最佳时刻。

再比方，锻炼身体是你的目标，那么不妨安排3至4天，每天运动1小时。

有些目标可能必须在办公时间完成，有些得在全家共聚一堂时实现。

每个目标都可当做某一天的第一要务，更理想的是当做特殊的约会，全力以赴。对本年度或1个月内已定的约会则一一检讨，凡是符合个人目标的加以保留，否则便取消或更改时间。

• 逐日调整

每天早晨依据行事历，安排一天的大小事务。第三代理论强调的逐日计划行事，在此可以派上用场，使事情井然有序，不致因小失大。

执行程序

要事第一，这个习惯重在身体力行。就仿佛程序设计员设计出程序后，计算机必须加以执行。

顺从别人的意愿，完成他人眼中的要务，或无牵无挂地享受既不紧张又不重要的活动，岂不轻松愉快？至于执行自己依理性原则设计出的程序，则或多或少考验着自制力，此时就得靠诚心正意的修养功夫，坚定意志。

俗语说：“天有不测风云，人有旦夕祸福。”事先安排妥当的行事历，必要时仍须有所更动。只要把握原则，任何调整都心安理得。

我有个儿子，一度对追求效率十分着迷，每天的行程都安排得相当紧凑。到后来，日程表居然已细分到以分钟为单位。记得有那么一天诸事顺利，他依计划洗车、借书……但到了“与女友分手”这一项，事先的计划完全打破。

原本他只安排了10至15分钟打电话，向女友解释一切。没想到，解释了1个半小时，还难以收场，因为女友实在无法接受这突如其来的打击。这再一次证明，对人不可讲效率，对事才可如此。对人应讲效用——即某一行为是否有效。

为人父母者，尤其是母亲，常耗费所有的时间照顾小孩，以致一事无成，备感挫折。但挫折多来自有所期望，而这期望反映的却是社会价值观，不是个人的价值观。若想要克服因社会价值观而产生的内疚感，可以依靠习惯二——以终为始。

第四代个人管理理论的特点，在于承认人比事更重要。而芸芸众生中，首要顾及的便是自己。它比第三代理论高明之处是：强调以原则为重心，以良知为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡发展生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活。

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重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。 ——歌德(Goethe)，德国诗人

请想想这两个问题，

1. 有哪件事，你经常做的话会对你个人的生活产生重大的正面影响，可是却迟迟没有去做?
2. 在你的事业上有哪件事会产生类似的效果?

我们过一会儿再讨论这两个问题的答案。让我们先讨论主题“要事第一”，要事第一是通过独立意志的发挥，建立以原则为重心的处事态度，进而达到有效的自我管理。

• 独立意志：有效管理的先决条件

除了自我意识、良知与想象力之外，真正使有效管理成为可能的是人类的第四个天赋——独立意志。有了它，人类得以做各种抉择，并依据这些抉择行事。因此独立意志是有效自我管理的先决条件。

独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。不过对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志，才是最重要的课题。

独立意志的强弱，可由自制力——是否言出必行、言行一致——见出端倪，因此自制力是一项极为重要的品格。

有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。当自己决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。

自制力一词来源于信徒，他们信奉一种哲学，一套原则或价值观，信奉一个压倒一切的目标或代表这个目标的人。

换句话说，自制力来自内部，那是独立意志的作用。你是你自己内在价值观的信徒，具有让感情、冲动和情绪服从于价值观的意志和品德。

葛雷(E.M.Gray)所著《成功的共通性》一文，深获我心。终其一生，葛雷都在寻找所有成功者共通的秘诀。最后他发现，勤奋、运气或灵活的手腕虽很重要，却非关键，惟有掌握重点才是成功的不二法门。他说：

成功者能为失败者所不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍。强烈的进取心可使人勉为其难，排除不急之务的牵绊。

• 别让琐务牵着鼻子走

将耗费时间的事务依据急迫性与重要性分为四类（参考《为什么要区分紧急与重要任务》）。急迫性是指必须立即处理，比方电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。一般说来接电话总要优先于你的私人工作。

许多人不会在与你通话时让你手持电话，等上15分钟再回来，但换了在办公室，这些人却常要你枯等至少15分钟，好让他跟另一个人通完话。

急迫之事通常都显而易见，推拖不得；也可能较讨好、有趣，却不一定很重要。

重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。一般人往往对燃眉之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以更需要自制力与主动精神，急所当急。

第一类事务（重要与紧急），既急迫又重要，人生在世，无法避免。危机处理专家或有截稿压力的文字工作者，更是经常与之为伍。如果只专注于这类活动，终有被问题淹没的一天。他们惟一的逃避之道，便是做些无关紧要的活动（第四类），至于急迫而不重要或重要而不紧迫的事便被抛诸脑后。

也有人把大部分时间，浪费在急迫但不重要（第三类）的事务上，误以为愈急迫就愈重要。其实，急迫之事往往对别人而非对自己很重要。

只重视第三、四类事务（不重要与紧急、不紧急与不重要）的人，拥有的并非有意义、负责任的人生。懂得舍弃这两类无关紧要之事，对第一类要务也尽量节制，以投注更多时间于重要但眼前尚不急迫之事（第二类），才是个人管理之论。

第二类事务（重要与不紧急）包括建立人际关系、撰写使命宣言、规划长期目标、防患于未然等等。人人都知道这些事很重要，却因尚未迫在眉睫，反而避重就轻。

相反地，真正有效能的人，急所当急、不轻易放过机会并防患于未然。尽管也会有燃眉之急，但总设法降至最低。

现在，回到本章开头的两个问题，请查看自己的答案属于以上哪一类事务。依我推测，答案多半是第二类。因为重要，才会使生活大为改观，却因为不够紧迫，所以受到忽略。但是只要我们立即着手进行，效能便会大为增进。

我曾问过一家购物中心的经理人员类似的问题，他们一致认为，与承租购物中心的各商店老板建立良好关系，最有助于业绩进展。这属于第二类活动。

但经过调查发现，他们只有不到5%的时间用在这上面。这也难怪，太多的事情使他们分身乏术：开会、写报告、打电话等第一类公务已经使人筋疲力竭。纵使难得与各商店老板接洽，也不外乎收帐、讨论分摊广告费等令对方不快的事。

至于承租商店者则各有一本难念的经，他们希望购物中心的管理人员能帮助解决问题，而不是制造问题。

于是购物中心方面决定改弦更张，在理清经营目标与当务之急后，就以1/3的时间，改进与各商店的关系。施行了1年半左右，不但业绩提高4倍多，经理人员也成为各商店的倾听者、训练者与顾问，不再是监督者或警察。

因此，不论大学生、生产线上的工人、家庭主妇与企业负责人，只要能确定自己的第二类要务，而且即知即行，一样可以事半功倍。用时间管理的行话说，这叫作柏拉图原则（又称80/20法则）——以20%的活动取得80%的成果。

• 勇于说“不”

若要集中精力于当急的要务，就得排除次要事务的牵绊，此时需要有说“不”的勇气。

我的妻子曾被选为社区计划委员会的主席，可是既放不下许多更重要的事，又不好意思拒绝，只好勉为其难地接受。后来她打电话给一位好友，问她是否愿意在委员会工作，对方却婉拒了，我的妻子大失所望地说：“我那时也能拒绝就好了。”

这不是说社区活动或社会服务不重要，而是人各有志，各有优先要务。必要时，应该不卑不亢地拒绝别人，在急迫与重要之间，知道取舍。

我在一所规模很大的大学任师生关系部主任时，曾聘用一位极有才华又独立自主的撰稿员。有一天，有件急事想拜托他。

他说：“你要我做什么都可以，不过请先了解目前的状况。”

他指着墙壁上的工作计划表，显示超过20个计划正在进行，这都是我俩早已谈妥的。

然后他说：“这件事急事至少占去几天时间，你希望我放下或取消哪个计划来空出时间?”

他的工作效率一流，这也是为什么一有急事我会找上他。但我无法要求他放下手边的工作，因为比较起来，正在进行的计划更为重要，我只有另请高明了。

我的训练课程十分强调分辨轻重缓急以及按部就班行事。我常问受训人员：你的缺点在于——

1. 无法辨别事情重要与否?
2. 无力或不愿有条不紊地行事?
3. 缺乏坚持以上原则的自制力?

答案多半是缺乏自制力，我却不以为然。我认为，那是“确立目标”的功夫还不到家使然。而且不能由衷接受“事有轻重缓急”的观念，自然就容易半途而废。

这种人十分普遍。他们能够掌握重点，也有足够的自制力，却不是以原则为生活重心，又缺乏个人使命宣言。由于欠缺适当的指引，他们不知究竟所为何来。

以配偶或金钱、朋友、享乐等为重心，容易受第一与第三类事务羁绊。至于自我中心者难免被情绪冲动所误导，陷溺于能博人好感的第三类活动，以及可逃避现实的第四类事务。这些诱惑往往不是独立意志所能克服，只有发乎至诚的信念与目标，才能够产生坚定说“不”的勇气。

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